Adam Lamentowicz – nomada hazardowy

Po latach biznesowej odysei przez różne firmy i sektory Adam Lamentowicz na dłużej osiadł w branży bukmacherskiej. Przez siedem lat dowodził Totolotkiem, a dziś rozwija polski oddział rumuńskiego Superbetu. Obstawia, że uda mu się go mocno rozwinąć.

Kiedy na początku pandemii Donald Trump ogłaszał całkowite zamknięcie granic, Adam Lamentowicz akurat znajdował się w przestworzach – w samolocie lecącym z Bostonu do Atlanty. Po wylądowaniu, około godz. 23.00, zaczął dzwonić do Lufthansy, z którą tydzień później miał wrócić do Europy. Spędził siedem godzin na call center, ale dopiął swego. Rzutem na taśmę załapał się na ostatni interkontynentalny lot z Atlanty przed lock downem.

Ta anegdota jest esencją życia zawodowego Adama Lamentowicza. Pełnego zaskakujących zwrotów akcji, rozgrywającego się w pośpiechu i na walizkach, różnorodnego. Choć trudno w to uwierzyć, 41-latek pracował już w kilkunastu sektorach: od konsultingu, FMCG i telekomunikacji, przez pracę tymczasową, po energetykę, chemię czy zakłady bukmacherskie.

„Branża jest dla mnie wtórna. W każdej są elementy usługi i produktu. I bez względu na to, czy jest to sektor telekomunikacyjny, pracy tymczasowej, przemysłowy czy bukmacherski, mechanizmy powoduj ące pozyskanie i utrzymanie klienta są bardzo podobne” – tłumaczy Adam Lamentowicz.

Ostatni – i jak na razie najdłuższy – przystanek zrobił w branży hazardowej. W 2012 r. dołączył do greckiego Intralotu. Z jego ramienia kierował Totolotkiem, ale także zajmował się operacjami spółki w Holandii i USA. A po pandemicznym powrocie zza oceanu wskoczył w następny projekt bukmacherski. Tym razem został dyrektorem generalnym w Polsce firmy Superbet. To największa rumuńska grupa bukmacherska, w którą dwa lata temu amerykański Blackstone, największy fundusz private equity na świecie, zainwestował 175 mln euro.

„Chciałem się jak najszybciej usamodzielnić. Mam wrodzoną chęć gonienia do przodu. Dlatego jeszcze będąc uczniem amerykańskiego liceum w Atenach, zacząłem eksportować futra z norek do Rosji. Potem doszedł jeszcze eksport arbuzów do Polski i na Litwę. Była to niezła lekcja przedsiębiorczości. Nauczyłem się negocjować ceny, organizować transport, budować kontakty z ludźmi, a przecież biznes to głównie relacje. Tamtejsza Grecja stworzyła mi niezwykłą szansę. Niewiele jest krajów, w których 17- czy 18-latek mógłby dostać trzy tiry towaru na kredyt. towicz nie powinien się nudzić, ponieważ ze spółki, która dopiero zaczyna się rozkręcać nad Wisłą, ma uczynić trzecią siłę na rynku.”

Zdeterminowany, wszechstronny, zdolny, nie bojący się podwinąć rękawów i zanurzyć w problem – tak mówią o Lamentowiczu ludzie z jego otoczenia. On sam twierdzi, że jest typem niespokojnym: żądnym wiedzy, nowych wyzwań, bodźców, zawsze w pędzie. Zawodową odyseję rozpoczął w Grecji, gdzie jego ojciec – prof. Wojciech Lamentowicz, prawnik, dyplomata, doradca prezydenta Aleksandra Kwaśniewskiego – w latach 1997-2001 był ambasadorem RP.

Uczęszczał tam do amerykańskiego liceum, próbował przedsiębiorczości, a potem także studiował – w dużej mierze zdalnie – na University of South Wales. Pierwsze biznesowe kroki stawiał w Instytucie Studiów i Analiz, dla którego m.in. przygotowywał analizy dotyczące rynku energii wiatrowej. Uzbrojony w wykształcenie i pierwsze zawodowe szlify Lamentowicz postanowił wrócić do kraju. Nadarzyła się ku temu dobra okazj a, ponieważ dystrybutor telefonii komórkowej Germanos właśnie wchodził do Polski.

„Poznałem Adama poprzez wspólne kontakty w 2002 r. w Atenach, kiedy rozglądał się za pracą. Wywarł na mnie dobre pierwsze wrażenie. Zobaczyłem inteligentnego, entuzjastycznego, ambitnego i bardzo energicznego młodego człowieka. Kilka miesięcy później go zatrudniłem”

– wspomina Lefteris Maroulis, ówczesny prezes Germanos Polska i późniejszy Totolotka, jeden z założycieli Stowarzyszenia Greckich Przedsiębiorców w Polsce „Hermes”.

W Germanosie, który został największym w Polsce dystrybutorem produktów Ery, Lamentowicz zajmował się przede wszystkim budowaniem segmentu B2B. Ale już dwa lata później wylądował w innej branży. Trzej Tomaszowie – Misiak, Szpikowski i Hanczarek – ściągnęli go do Work Service, gdzie został szefem brytyjskiego oddziału spółki zaj-mującej się pośrednictwem pracy.

„Naszym „towarem eksportowym” byli głównie kierowcy ciężarówek Szkoliliśmy ich, załatwialiśmy dokumenty, sprawdzaliśmy, czy poradzą sobie z ruchem lewostronnym, organizowaliśmy im zakwaterowanie na miejscu. To trudny biznes, także ze względów płynnościowych, bo ponosi się duże koszty wstępne, a na prowizje czasem trzeba czekać miesiącami, ale ciekawy i bardzo rozwojowy projekt – mówi Adam Lamentowicz.

Po roku wykonał jeszcze bardziej radykalny zwrot. Trafił jak się okazało na chwilę – do Zakładów Azotowych Kędzierzyn, które były na ostatniej prostej prywatyzacji. Nowym właścicielem ZAK miał zostać niemiecki koncern PCC (Petro Carbo Chem), założony w 1993 r. przez Polaka Waldemara Preussnera. Ale proces prywatyzacyjny rozpadł się kilka tygodni po przeprowadzce Lamentowicza do Kędzierzyna-Koźla. Wyszło mu to jednak na dobre, bo ostatecznie trafił do PCC.

Został człowiekiem od zadań specjalnych: szukał nowych projektów inwestycyjnych, zajmował się akwizycjami i restrukturyzacjami spółek, przygotowywał biznesplany, budował relacje sprzedażowe. Wspomina to jako najbardziej intensywny czas w życiu zawodowym.

„Spędziłem w PCC niemal siedem lat, w trakcie których wykonywałem nawet 150-200 lotów rocznie. Zdarzało się, że się budziłem w hotelu i przez chwilę nie wiedziałem, wjakim jestem kraju. Albo na lotnisku w Bukareszcie musiałem się dobrze zastanowić, z którego stanowiska odebrać walizkę, ponieważ nie pamiętałem, czy przyleciałem. Pomijając zamrożenie życia rodzinnego, bardzo dobrze wspominam tamten okres. Było to świetne doświadczenie z punktu widzenia budowy odporności psychicznej i pracy przy skomplikowanych projektach, takich jak fuzje i przejęcia, prywatyzacje czy partnerstwa publiczno-prywatne.”

Odszedł po telefonie od Lefterisa Maroulisa, kierującego wówczas Totolotkiem. Usłyszał, że bukmacher ma problemy. Ministerstwo Finansów cofnęło firmie licencję za naruszenie ustawy hazardowej. Pojawiła się groźba potężnych kar i upadku Totolotka. Lamentowicz miał przeprowadzić akcję ratunkową i praktycznie uruchomić firmę od nowa.

„Byliśmy tym zaskoczeni. Nie wiedzieliśmy, że istnieje jakikolwiek problem, dopóki sprawa nie wypłynęła z Ministerstwa Finansów. Adam odegrał kluczową rolę w bardzo złożonym procesie negocjacji prawnych” – mówi Nikos Nikolakopoulos, zastępca prezesa Intralotu.

Gdy w toku rozmów z regulatorem ustalono, że Totolotek potrzebuje nowego otwarcia – w tym nowego zarządu – Polak został w firmie na dłużej. Jako prezes bukmachera ścierającego się z regulatorem zaliczył kolejny rollercoaster.

„Przez kilka lat rozwijaliśmy biznes, uruchamiając kanał internetowy od zera czy walcząc o utrzymanie sprzedaży, a jednocześnie nie było miesiąca, w którym nie drżelibyśmy o to, że nagle regulator postanowi zająć nam rachunek. Na szczęście Naczelny Sąd Administracyjny w końcu zadecydował, że nie musimy płacić , państwu prawie 100 mln zł kary, i izby celne zaczęły umarzać postępowania przeciwko nam” – wspomina Lamentowicz.

Wszystko skończyło się happy endem.

W 2019 r. Totolotek trafił w ręce niemieckiej grupy Gauselmann. A Lamentowiczowi na tyle spodobała się bukmacherka, że postanowił spróbować swoich sił w następnej firmie.

„Szukaliśmy kogoś, kto pomoże nam postawić kolejny krok, i dowiedzieliśmy się, że Adam jest otwarty na nowe wyzwania” – mówi Sacha Dragic, założyciel i prezes Superbetu.

Co nie zmienia faktu, że niełatwo było go pozyskać, ponieważ miał kilka alternatyw na stole. – Sacha Dragic zbudował od zera wielką korporację.

„Superbet jest największym graczem w Rumunii, gdzie rynek bukmacherski jest wielokrotnie większy niż u nas. Skusił mnie wizją rozwoju swojego biznesu” – mówi Lamentowicz.

Formalnie Superbet działa w Polsce od trzech lat, ale dopiero w zeszłym roku uzyskał zezwolenie na działalność w internecie, co w praktyce umożliwiło firmie zaistnienie na rynku na poważnie. Dlatego traktuję ten projekt jako start-up, który trzeba zbudować.

Dla zawodowego nomady, który ma problem z usiedzeniem na miejscu, to cała wieczność.

„To bardzo dynamiczny sektor, działający na styku nowych technologii, marketingu, handlu i polityki. W Polsce poziom jego złożoności podnoszą niejasna ustawa i trudne relacje z regulatorem. Zamiast się skupiać na sprzedaży i budowaniu biznesu, jakieś 70 proc. naszego czasu pożera rozwiązywanie kwestii prawnych” – mówi Lamentowicz.

Szef polskiego oddziału Superbetu nie skarży się jednak na otoczenie rynkowe, tylko dostrzega niewykorzystany potencjał sektora. Zresztą na narzekanie nie ma czasu. Choć pandemia go uziemiła, wciąż łapie wiele srok za ogon: po godzinach rozwija własną firmę doradczą (GT Consulting), doszkala się na zagranicznych uczelniach (Cornell University, INSEAD, Yale School of Management) albo kursach online (poprzez platformę Udemy), zasiada w radach nadzorczych firm (Sfinks Polska, Hachi).

A jednocześnie – jako że nie czuje się człowiekiem korporacji – myśli o własnym biznesie produktowym. Najprawdopodobniej hazardowym, naj prawdopodobniej wycelowanym w amerykański rynek. Ale raczej nie należy zakładać, że będzie to jego ostatni ruch.

Na podstawie forbes.pl

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *