IGT Poland: Zmieniamy funkcjonalność i architekturę systemów loteryjnych

Ostatnia aktualizacja: 28 stycznia 2024

Z Jarosławem Dąbrowskim, członkiem zarządu IGT Poland, rozmawiamy o rynku pracy specjalistów IT w Polsce; rosnących kosztach pracy; końcu postrzegania naszego kraju, jako miejsca do pozyskania taniej siły roboczej; realizowanych obecnie projektach modernizacji systemów loteryjnych w Polsce i Czechach; ich nowych funkcjonalnościach; zmianie ich architektury idącej w stronę platform chmurowych i mikroserwisów; planach zwiększenia zatrudnienia w Polsce; a także o zasadach powrotu do biur po zniesieniu obostrzeń związanych z pandemią.

Jak dla Was wyglądał rok 2020? Czy właściciele loterii też odczuwali skutki pandemii i wstrzymali inwestycje?

JD: Chyba jako jedna z nielicznych branż, nie ucierpieliśmy podczas pandemii. Wręcz przeciwnie, w naszym sektorze – podobnie jak w większości firm z obszaru IT, z których przedstawicielami rozmawiam – wszystko idzie zgodnie z planem i dużo się dzieje w związku z cyfryzacją kolejnych procesów i aspektów działalności przedsiębiorstw.

Wracając do klientów z branży loteryjnej. Rok 2020 to był czas, kiedy zaczęli myśleć o modernizacji swoich systemów IT?

JD: Kiedy zaczęła się pandemia, loterie co prawda musiały na jakiś czas zamknąć swoje punkty naziemne, ale jednocześnie nastąpił rozwój sprzedaży w kanale internetowym. Również z punktu widzenia naszej branży, pracy jest cały czas bardzo dużo. Polski oddział IGT realizuje obecnie – poza codzienną działalnością operacyjną – dwa duże projekty, w ramach których zostanie wymieniony system dla Totalizatora Sportowego i loterii Sazka w Czechach. Projekt czeski rozpoczął się na początku 2020 roku i potrwa 24 miesiące.

Natomiast pierwsze prace przy polskim projekcie rozpoczęły się w grudniu 2020 roku, konwersja systemu nastąpi w grudniu bieżącego roku, a do września 2022 roku będziemy dodawać do niego kolejne, nowe funkcjonalności. Jedną z głównych zmian w nowym systemie dla Totalizatora Sportowego będzie wdrożenie rozwiązań omnichannel, a co za tym idzie – lepsza integracja sprzedaży w kanałach naziemnym i internetowym. Dzięki temu będzie możliwa identyfikacja gracza w obu kanałach i zapewnienie funkcjonalności, które będą mogły być przenoszone z jednego do drugiego. Tak działa to np. w bankach. Z kolei po stronie funkcjonalności systemów wewnętrznych nastąpi na przykład całkowita zmiana procesu dystrybucji zdrapek. Nie będzie to zmiana widoczna dla klienta końcowego, ale spowoduje większą dostępność produktów Lotto i zdecydowanie poprawi komfort pracy kolektorów. Poza tym do końca 2023 roku wymienimy w placówkach Totalizatora Sportowego sieć łączności i terminale, które w części będą samoobsługowe, z dużym ekranem dotykowym. To będzie największe wyzwanie tego projektu.

Dlaczego?

JD: Odpowiadając, muszę nawiązać do wcześniejszego pytania o to, czy pandemia miała wpływ na naszą branżę. Nadal podtrzymuję opinię, że generalnie nie, ale są takie aspekty naszej działalności, które niestety nie uchroniły się przed jej skutkami. 39 Przede wszystkim stale zmagamy się z brakami podzespołów elektronicznych, a to ma bardzo duży wpływ na dostępność terminali loteryjnych. Problem ten dotyczy też modemów LTE. Ich brak spowodowany jest zaburzeniami w łańcuchach logistycznych, które nastąpiły wraz z pandemią i zamknięciem części fabryk na Dalekim Wschodzie. Tak więc z jednej strony pandemia, a z drugiej – ciągle rozwijająca się branża nowych technologii i rosnące zapotrzebowanie na elementy elektroniczne (szacuje się, że nawet o 30% rocznie). Fabryki po prostu nie nadążają z produkcją.

Jak dawno Totalizator Sportowy wymieniał swój system transakcyjny?

JD: Ostatnia zmiana systemu była w 2011 roku.

Ponoć branża loteryjna jest raczej ewolucyjna niż rewolucyjna. Jakie zmiany czekają Was w najbliższym czasie?

JD: Stale obserwujemy nowości, jakie pojawiają się w obszarze nowych technologii, i staramy się je zaimplementować dla branży loteryjnej. Na przykład przygotowujemy się do tego, aby nasze rozwiązania mogły funkcjonować również na bazie platform cloud computing. Wymaga to jednak zmiany ich architektury i oparcia jej na mikroserwisach. Ale jak wiadomo, branża loteryjna jest dość „konserwatywna” jeśli chodzi o nowości technologiczne, także nie pojawią się one z dnia na dzień. W bieżących projektach robimy mniejsze kroki. Na przykład w nowych, wdrażanych przez nas systemach używamy usług IBM System-as-a-Services, dostarczanych z polskich data center tej firmy. Z kolei Czesi korzystają z naszego centrum danych we Włoszech. Chmura obliczeniowa to będzie zapewne następny krok w ewolucji rozwiązań loteryjnych, dlatego pracujemy już nad tym, aby można było w niej instalować nasze rozwiązania. Choć wiele wskazuje na to, że będzie to chmura prywatna, a nie publiczna, przynajmniej w pierwszym kroku.

Pandemia zmieniła wymogi stawiane Wam przez loterie?

JD: Na pewno zmieniły się warunki, w których przyszło nam funkcjonować. W 2020 roku wdrażaliśmy nowy system dla loterii w Izraelu i musieliśmy się całkowicie przeorganizować ze względu na ograniczenia w podróżach. Pracowaliśmy wyłącznie zdalnie, a w zakresie tego, czego nie mogliśmy zrobić z Warszawy, przeszkoliliśmy pracowników tamtejszej loterii tak, by oni mogli wykonać za nas zadania konieczne do zrobienia na miejscu. Jedną z głównych zmian w nowym systemie dla Totalizatora Sportowego będzie wdrożenie rozwiązań omnichannel, a co za tym idzie – lepsza integracja sprzedaży w kanałach naziemnym i internetowym. Dzięki temu będzie możliwa identyfikacja gracza w obu kanałach i zapewnienie funkcjonalności, które będą mogły być przenoszone z jednego do drugiego. Z kolei po stronie funkcjonalności systemów wewnętrznych nastąpi np. całkowita zmiana procesu dystrybucji zdrapek. Spowoduje to większą dostępność produktów Lotto i zdecydowanie poprawi komfort pracy kolektorów. To wymagało między innymi dodatkowego testowania ich działań na środowisku testowym, zanim robili to na środowisku produkcyjnym. Ten tryb pracy wydłużył projekt. Z początku szło to wolno, ale z każdym dniem nabieraliśmy coraz większej wprawy i końcowe etapy wdrożenia przebiegały już bardzo sprawnie. Ponieważ pandemia jeszcze trwa, zarówno czeski jak i polski projekt są realizowane w podobnym trybie. Tym razem jednak jesteśmy na to przygotowani i działamy zgodnie z planem.

Czy loterie musiały jakoś dostosować się do okresu pandemii i kolejnych etapów zamykania i otwierania gospodarki?

JD: Niewątpliwie przedstawiciele firm loteryjnych – jak zresztą wszyscy – zauważyli po zamknięciu kolektur, że kanał internetowy stał się kluczowym, a w dodatku jest bardzo rozwojowy. Dziś loterie zakładają, że ich sprzedaż będzie rozwijać się głównie w sieci. Oferta internetowa to jednak nie tylko proste przeniesienie „fizycznych” gier do online. Pojawiają się też nowe rozwiązania, nieznane dotychczas graczom.

Jak nowe projekty wpływają na zatrudnienie w polskim oddziale IGT?

JD: W 2022 roku spodziewamy się wzrostu zapotrzebowania na nasze usługi o 15–20%. O tyle też potrzebujemy więcej pracowników. Będziemy również wspomagać się konsultantami zewnętrz-nymi. Trzeba jednak podkreślić, że polski rynek specjalistów IT staje się – dla pracodawcy – coraz trudniejszy. Dochodzimy do poziomu płac z innych krajów. To będzie wpływać na decyzje inwe-stycyjne branży IT w Polsce. Na pewno pracownicy – dostępność i problemy z ich utrzymaniem – oraz koszty pracy będą głównymi tematami w branży IT w najbliższych latach.

Skoro tak trudno pozyskać dobrego pracownika, to jak go ściągnąć do siebie i zatrzymać na dłużej?

JD: Odpowiedź wydaje się prosta: odpowiednio zachęcić, by pracownik zechciał do nas dołączyć, a później dać mu to, czego oczekuje. W praktyce okazuje się, że nie jest to takie proste w naszej branży. Jest bardzo duża konkurencja. W przypadku IGT najlepiej sprawdza się zatrudnianie osób z wewnętrznej rekomendacji. Taka osoba przychodząc na rozmowę rekrutacyjną, wie już cokolwiek o naszej branży i jej specyfice, która polega na tym, że na przykład wciąż są loterie, które używają starych technologii i bez względu na to jak bardzo chcielibyśmy pracować na czymś nowocześniejszym, musimy je wspierać. Także na pewno nie jesteśmy pracodawcą dla osób, dla których praca na najnowszych technologiach to wymóg bezwzględny. Owszem pracujemy i na takich, ale tylko w małym zakresie. Drugą cechą naszej działalności są długie projekty. Nie każdy nadaje się do takiej pracy. Są osoby, które szybko się nudzą i wielomiesięczny czy nawet kilkuletni projekt jest dla nich nie do przyjęcia. Ale są i też tacy, którzy to lubią. To, co nas wyróżnia, to na pewno wyjątkowa kultura organizacyjna. Rodzinna atmosfera powoduje, że zdecydowana większość naszych pracowników pracuje u nas ponad 10 lat.

W jaki sposób będziecie pracować po zakończeniu obostrzeń związanych z pandemią? Kiedy wracacie do biura?

JD: W naszym przypadku praca zdalna się sprawdziła. Podjęliśmy więc decyzję, że co najmniej do wrześ-nia 2021 roku będziemy wciąż pracować w takim trybie. Obecnie zaledwie kilkanaście osób, z ponad 300 pracowników, pracuje z biura. Przygotowując się do ewentualnego powrotu do pracy stacjonarnej ustaliliśmy, że przede wszyst-kim będzie to indywidualna decyzja pracowników. Każdy ma do wyboru trzy opcje. Może pracować cały czas w biurze, cały czas w domu – wówczas finansujemy mu koszty organizacji miejsca pracy – albo w modelu hybrydowym. Wówczas pracownik deklaruje ile pracuje w biurze, a ile w domu, a my mu finansujemy koszty części pracy zdalnej. Taki pracownik nie będzie miał jednak własnego biurka, wykorzysta tak zwany hot desk. W przypadku pracowników, którzy zdecydowali się na model hybrydowy, stworzyliśmy zespoły dwuosobowe dzielące hot desk między sobą. To ich członkowie ustalają także to, kto – i w jakie dni – przychodzi do biura. Z naszej analizy wynika, że 15% pracowników chce pracować wyłącznie w biurze, 60% hybrydowo, a 25% tylko zdalnie. Te informacje spowodowały, że zdecydowaliśmy się na zmniejszenie o 1/3 powierzchni naszego biura. Jednocześnie przeorganizowaliśmy jego układ, by bardziej odpowiadał nowemu trybowi pracy. Kiedy jednak skończy się pandemia i jak to będzie wyglądało ostatecznie, przekonamy się.

Artykuł ukazał się na łamach Raportu ITwiz BEST100 edycja 2021.

Tagi: IGT, Jarosław Dąbrowski, omnichannel, Totalizator Sportowy